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朱锡庆

 
 
 

日志

 
 

死矿再生的流程——新现象解释之二  

2004-03-20 08:05:15|  分类: 新现象解释 |  标签: |举报 |字号 订阅

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宝山硫铁矿和湖南省磷化工总厂的再造是长沙国有企业再造的两个范例。本文将讨论这两个企业的改制方案。因为后者的再造过程是对前者的复制,只是在时间上晚一年,故我们的分析以七宝山为主。

技术和制度是有关经济发展的两个关键因素,技术节约生产成本,制度节约交易费用。无论技术还是制度,其性质都是知识资产,技术进步和制度改进都是知识积累的结果。知识积累有两条途径,其一是研究和开发(科学知识),其二是“干中学”(经验知识)。但是,知识积累的过程非常缓慢,国企改革20年,过程曲折艰难,原因就是相关知识匮乏。如果把国企改革理解为一个求知过程,那么评价一项改革的尺度就是它提供了多少新知识。本文对两个矿山改制方案的评论就是基于这一尺度。

新一轮改制前的困境

七宝山硫铁矿1973年由湖南省化工厅接管,是年产25万吨的中型企业。湖南省磷化工总厂是始建于20世纪60年代的大型矿山企业,属全国6大磷矿之一。两家企业经历了大约10年的“红火”阶段后,从上世纪90年代中期开始出现账面亏损,短短几年,资金链断裂,信用丧失,企业停摆,到2000年都已变成死矿。

这两家企业的经历和结局是一类普遍现象的两个标本。国企的改革历程大致可分为放权让利、承包制和公司制三个阶段。贯穿这三个阶段的工作是如何把投资决策权由政府转移给企业家。决策权要和知识相匹配(哈耶克定理),提高决策效率有两种做法,一是把没有决策权的人拥有的知识转移给有决策权的人(知识转移);二是把决策权转给有相关知识的人(决策权转移)。但是因为知识不仅是分散的,而且很多知识是同特定时间和地点相联系的在场知识,所以知识转移的难度极大。计划经济的决策权高度集中,为提高决策效率而集中分散的知识这种尝试事实证明是不成功的。决策权和知识的分离是计划经济无效率的根本原因。始于20年前的市场化改革是对计划经济的逆向调整,变知识转移为决策权转移,把政府行使的集中决策权分散给企业家,使决策权和知识相匹配,从而解决决策效率问题。

把决策权转移给企业家的取向没有问题,问题是如何转移。改革推进到现在,我们已经获得两方面的认识:第一,决策权下放不是决策有效率的充分条件,同时必须找到一种保证决策有效率的企业合约结构。也就是说,决策权转移不是决策权由政府官员转移给厂长那么简单,而是从工厂制到公司制的制度改造,即一系列合约全面而彻底的改写;其二,合约改写不是原合约终结后重新签约那么简单,还存在原合约的了结问题,即如何处理未履行完的权力和义务。国有企业存在大量隐性合约,尽管不成文,但长久以来是默认的,不能不了了之。关于第一个问题,直到公司制改造的后期我们才认识到,个人控股者是决策优化机制不可或缺的组成部分,保证决策有效率的企业合约结构必须包括个人控股这样的制度安排。关于第二个问题,我们完全忽视了它的存在。合约不可能不了了之,不以谈判方式了结,利益当事人就按丛林法则来兑现其利益。一大批国有企业在上世纪90年代中期陷入困境的原因是,保证决策有效率的企业合约结构没有到位,下放的决策权很难转移给真正的企业家,致命的决策错误普遍存在。另一方面,因为致命的决策错误产生的亏空逐步侵蚀所有者权益,人们对企业的预期变坏,一些利益当事人以非常方式擅自变现他在企业中的权益,从而加剧了企业的颓势。

企业再造流程

在长沙进行的新一轮国企改制试验的最大贡献是突破了以往的认识,形成一套完整而清晰的新思路,并将其转化为严密的操作流程。

在原来的国有企业,各个当事人的权力和义务是模糊的,权力和义务边界不清,期限不明。同时,绝大部分权力和义务没有规定,但在活动中我们又能感觉到它们的存在。我们暂且把国企各当事人之间模糊的权力和义务关系称为“隐性的合约结构”。如果把国企改制的目标定位为建立保证决策有效率的企业合约结构,那么改制就面临两个任务:保证决策有效率的企业合约结构到底是什么?如何从“隐性合约结构”转向新合约结构?

长沙国有企业的再造流程包括三个部分:

第一,对“隐性合约结构”进行全面清理。通过一个所有当事人都参与的谈判过程来产生一个结果。首先政府提供一个为各方认同的谈判程序,以降低谈判成本;其次,明确承认那些没有事先依据而是在过程中产生和默认的权力和义务,这是最终能谈出结果的关键。长沙的这个经验很重要,不清楚的东西可以谈判清楚,这是一种新的有关权力和责任的界定方式。

第二,理清之后,合约各方当事人对未尽义务如何了结达成了结方案。以往的改革既然没有对模糊不清的权力和义务关系作一个澄清,当然不可能了断。结果或者会阻碍新的企业合约结构的产生,或者会在新的企业合约结构中继续纠缠不清。长沙的具体做法是,用现金补偿的方式了结或签订了结合约,规定在一定期限内以一定方式了结。长沙新一轮改制做了一件影响深远的工作,把经清理后确认的权力和义务中未了的部分全部了清。

第三,对“隐性合约结构”的清理和了结,为新的企业合约结构提供了基础。接下来的问题是,保证决策有效率的企业合约结构是什么样的呢?自上世纪90年代开始,有的国企剥离出一块资产,引入个人控股者,成立合资公司。这既能摆脱未了合约无休止的纠缠,同时也彻底认识到保证决策有效率的合约结构,关键是其中针对企业家的制度安排。剩余权的激励和个人控股者的约束是决策有效率的两个必要条件。这意味着政府不再扮演企业控股人的角色。尽管没有切断同母体的脐带,企业合约结构还存在缺陷,但这种积20年改革知识而新生的异类已非常接近改革的目标,有竞争力的企业相当一部分就是这样破壳而出的。长沙的国企再造就是以这种合约结构为蓝本来改善和建立新的企业合约结构的。

年复一年的亏空导致总资产耗尽,最后被迫全面停产,留下一大堆债务,这是一批国企在上世纪90年代的死亡公式。七宝山硫铁矿也是这样陷入死局的。2001年4月17日,因长期欠缴电费,该矿被电业局拉闸停电,井矿被淹,企业停产,职工全部下岗。拉闸停电只是该矿全面停产的导火线,亏空及一大堆越背越重的或明或暗的债务使局势早已酿成。

在停电淹矿的那一天,卜建辉请命出任七宝山矿的留守负责人,开始死矿再造。再造流程如下:

第一,清产核债。成立有广泛民意基础的清查小组,对所剩资产债务逐一清理,登记造册。通过一个所有当事人参与的谈判过程,对资产和债务进行确认。

第二,偿付安排。⑴政府对职工未尽义务的偿付安排。以现金补偿或其他补偿方式,一次性结清政府对职工生老病死的各项承诺(在长沙这叫“身份置换”)。由于七宝山已资不抵债,故对职工的这一笔隐性债务是由政府另外出资偿付的。⑵对其他未尽义务的偿付安排。把资产分为两块,一块租赁出去,租金水平只要维持资产存量不变就行。当然这一块资金最终是要用来清偿未了债务的。这种做法叫“保护性经营”。另一块资产剥离出来注册一家新公司(宝鑫公司),同时让职工以“身份置换”的补偿金参股这个公司,股权结构为矿山与职工个人各占50%。每年以矿山所占股份的分红及出让一部分股权的收入分批清偿各种未了债务。职工个人则以分红购买矿山出让的股份。这种做法叫“清偿性经营”。这个计划正在实施中,如果顺利,矿山未了事项可彻底了清。

第三,企业新生。宝鑫公司完成偿付安排以后,就剪断了同原矿山的脐带,成为一个规范的合约组织。

第四,属地化。原矿山企业承担了很多政府功能,因此在企业再造计划中还包括“属地管治”的内容,即把原矿山承担的政府功能连同设施移交给属地政府。这对企业和当地政府都是有益的。一方面,企业解除了“企业办社会”的负担,另一方面,政府接管可以利用原企业的公共设施,降低了重建成本。

启示

位于深山老林中的一个矿山,摸索出死矿再生的流程,说明国企改革20年积累的知识,已接近使问题得到解决;另一方面我们看到,今天这些比较成功的方案是如何一步步试错出来的。实践可能失败,不试一定不会成功。

通过这两个例子我们看到,长沙进行的新一轮国有企业改制试验彻底改变了人们的看法。改制过程其实是合约改写过程,新约的选择当然重要,旧约结清也不可忽视。事实证明,未完合约不会不了了之。合约事主首先商议一个程序,再按这一程序去谈判,以便找出一个各方都能接受的结清方案。如果说长沙的改制有什么特别之处,就特别在这里。

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